El arte de tomar buenas decisiones en la empresa familiar.

El arte de tomar buenas decisiones en la empresa familiar

guia.jpgAutor Colaborador: MARIO RIZO

Blog del autor: mariorizo.com

Firma Salles Sainz Grant Thornton

“Es necesario aprender lo que necesitamos y no únicamente lo que queremos”. Paulo Coehlo


La toma de decisiones es uno de los procesos más difíciles a los que se enfrenta el fundador de la empresa familiar. En este artículo se presenta un sencillo proceso para la toma de mejores decisiones en la empresa familiar. Se explica con detalle que hay que plantear los objetivos que se desean, reunir la información y datos, elaborar un plan, realizar las acciones comprendidas en el plan, evaluar la marcha del plan y de los resultados que se van alcanzando.

¿Cómo generalmente toma decisiones el líder de la empresa familiar? ¿Sobre qué base se solucionan los problemas? Muy a menudo, las decisiones importantes parecen basarse en preceptos formulados al nivel de sabiduría del fundador de la empresa familiar. Demasiado a menudo, las soluciones se proponen antes de que nadie haya tenido oportunidad de llegar a una comprensión clara del problema, antes de que se haya reunido información es decir por pura mera intuición del emprendedor.

Hemos perdido el arte de solucionar un problema reuniendo, primero, información pertinente actual y válida, que podría mostrar el camino a la solución más apropiada. Casi todos funcionamos en piloto automático, corriendo de frente hacia una solución rápida, sin tiempo analítico para evaluar la situación.

La respuesta parece obvia, y entonces tomamos una decisión a partir de una respuesta emocional y saltamos a una solución claramente equivocada.

El resultado: demasiados problemas quedan cubiertos en lugar de curados. Y estos parches a corto plazo significan que el mismo problema seguirá reapareciendo. En su lugar, los directivos deben iniciar y enseñar un nuevo proceso de solución de problemas.

Es posible aprender un nuevo y práctico enfoque a la solución de problemas. Una vez que aprenda cómo tomar decisiones y a encontrar soluciones, cuándo utilizar su intuición y cuándo buscar más información, y cómo medir el éxito de una decisión, el proceso puede convertirse en una forma de arte.

Para ser efectivo en la toma de decisiones, debe estar abierto a redefinir el problema, aun mientras tome los primeros pasos hacia una solución. La búsqueda de hechos inicial lo hace avanzar, pero también puede hacerlo retroceder a medida que nueva información impacte su comprensión de la situación; el truco es permanecer lo suficientemente fuerte como para avanzar y retroceder al mismo tiempo.

Los problemas que deben resolverse tienen que ser tratados con tanto pragmatismo como el correo electrónico que debe responderse, y tiene que contar con una fecha límite para la solución. Hasta que un directivo no tiene una lista de acción de los problemas que esperan ser resueltos, con fechas límites para su solución anexadas a cada uno de ellos, los problemas son simplemente preocupaciones amorfas que causan estrés. Un problema que no está siendo manejado genera preocupación sobre el mismo, no su solución. Los directivos deben ver su productividad en términos de problemas resueltos, al igual que en términos de fechas límites y objetivos cumplidos. Si no está agendando tiempo para pensar, es probable que no tenga buenos resultados y no sienta el respeto por la importancia de la resolución de problemas.

Los fundadores o directivos también tienen la responsabilidad de desarrollar en todo su personal, la habilidad para tomar decisiones basados no sólo en la intuición, sino también en los hechos y datos. Esto exige un sólido proceso de toma de decisiones que se puede modelar en un proceso que asegure un claro enunciado del problema y que mida el éxito de la solución.

Cinco pasos

El método socrático ha sido, a través de los siglos, un modelo clásico de la sabia y poderosa toma de decisiones. Basándonos en este modelo que conserva su poder, hemos identificado cinco pasos para la toma de decisiones basada en los valores. Estos pasos son fáciles de seguir, sencillos de modelar y simples de enseñar a otros.

  • Reúna información y establezca las prioridades. Pregunte: “¿Qué necesitamos saber?” No se limite a etiquetarlas cosas y a la gente, y luego a hacer conjeturas basándose en su experiencia pasada. Ponerle un nombre al problema a menudo destruye la búsqueda del verdadero problema, tema o causa. Cualquier dificultad que se presente con la suficiente frecuencia como para tener una etiqueta es, casi con seguridad, un problema a solucionar. Una vez que haya reconocido una situación recurrente, reúna información. Comience por formar un equipo multifuncional. Incluya a algunas personas que sepan poco sobre el problema, ya que ellas generalmente sacan cosas a la luz que, de otra manera, serían pasadas por alto.
  • Identifique el problema, concéntrese en el tema, establezca el objetivo. El proceso de identificar el problema, con frecuencia lleva al grupo a encontrar un espectro de dificultades mucho más amplio de lo que los miembros del equipo tienen tiempo o recursos para manejar. Por lo tanto, el tema se convierte en un intento por reducir el foco. Concéntrese en reducir el enfoque del esfuerzo a un nivel manejable. Al mismo tiempo. Debe pensar en cómo medirá los resultados, no tiene manera de establecer el éxito a no ser que pueda medir los resultados a través de cambios en los procesos, asignación de tareas, políticas o procedimientos.
  • Planee la solución. ¿Quién desarrolla la solución? En lugar de que el líder del equipo maneje el proceso, éste prepara a los miembros del grupo para que se hagan cargo. Como líder, usted interpreta un papel de consejero buscando la claridad, pero permitiendo que el grupo se haga cargo de la planeación, Involucre a todos los miembros del equipo en la definición de los pasos de la solución quienes se queden fuera, generalmente, sabotearán el proceso.
  • Implemente el cambio y trabaje en el plan. Los planes deben ser implementados por la misma gente que reúne la información, identifica el problema y planea la solución. Pero la implementación puede requerir de una ampliación en el equipo. La participación del mismo es un proceso de aprendizaje vital; como líder, usted debe limitarse al papel de moderador.
  • Mida los resultados. En un esfuerzo de resolución de problemas, las personas se sienten habilitadas cuando se les permite medir sus propios resultados. Y cuanto más a menudo midan más energía sentirán. Eliminar esta actividad del grupo y entregársela a otros sería una señal de pérdida de confianza. A menudo, la gente se ofrecerá de voluntaria para hacerse cargo de la tarea de medición compartir la tarea rotándola. Y luego celebre los esfuerzos y los resultados.

La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema. Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente. Así se obtiene una idea de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea como el curso de acción que va a solucionar la amenaza.

Lo importante es concentrase en aquello que es verdaderamente crucial para el desarrollo óptimo de las organizaciones.  Los ejecutivos efectivos tratan de encontrar patrones constantes en una situación, para pensar por medio desde lo que es estratégico y genérico en vez de “solucionar problemas”. Un buen ejecutivo y estratega no se impresiona por la rapidez en la que se debe de tomar una decisión, sino que considera que hay algo cierto virtuoso en la manipulación de grandes variables.

La realidad es que los administradores más eficaces saben cuándo una decisión tiene que estar basada en principios o imperativos o cuando deben de ser mucho más pragmáticos, por ello al seguir una serie de pasos secuenciales empezando por la clasificación y la definición del problema, siguiendo la construcción de las acciones que deben de seguir para establecer parámetros y condiciones y terminando por validar la efectividad de la decisión contra el curso actual de los eventos.

Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones amenazantes o problemáticas. La preocupación es la conducta de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de forma controlada.

El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o conscientemente, tal y como plantean el modelo aquí mencionado. Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las primeras reacciones automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones. Finalmente hay que tener presente la reflexión que nos hace de este tema el escritor Paulo Coelho “Jamás dejes que las dudas paralicen tus acciones. Toma siempre todas las decisiones que necesites tomar, incluso sin tener la seguridad o certeza de que estás decidiendo correctamente”.

La toma de decisiones es solo una de las múltiples tareas de los administradores y líderes de las empresas. Sin embargo tomar decisiones IMPORTANTES es la tarea específica de los líderes de las organizaciones. Un líder eficaz toma decisiones como un sistemático proceso con elementos claramente definidos y una secuencia distinta de pasos. Claramente al tener la responsabilidad, por virtud de posición o por conocimiento propio, de tomar decisiones que tengan un impacto significativo en la organización entera, su rendimiento y resultados es lo que caracteriza una excelente administración de tu empresa familiar.


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Acerca de Mario Rizo

Mario Rizo es Contador Público Certificado, egresado de la Universidad de Guadalajara, con Maestría en Impuestos. Tiene 25 años de experiencia en el área de Auditoría en la firma Salles, Sainz Grant Thornton, y su probada experiencia en el sector de Empresas Familiares lo ha catapultado a páginas de periódicos nacionales, conferencias, foros y encuentros de discusión sobre este tipo de negocios en México. Además es autor de los libros “El Sucesor: La Aventura de Entregar tu Empresa Familiar a una Nueva Generación”, “El Sucesor II: El Legado Empresarial” y “Todos Ganan: Las Mejores Estrategias para Llevar una Empresa Familiar a la Cima”. Teléfono +52 33 3817 4480
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