Los sueldos en la empresa familiar: lo bueno, lo malo… ¡y lo justo!

Los sueldos en la empresa familiar: lo bueno, lo malo… ¡y lo justo!

Conoce los 5 modelos de remuneración por parentesco

Autor: C.P.C. y M.I. José Mario Rizo Rivas

Blog del autor: mariorizo.com

Firma Salles Sainz Grant Thornton


“El tamaño de tu éxito será el tamaño de tu esfuerzo”.

Francisco de Miranda


Atraer y retener el talento en la empresa cuesta. El precio a pagar es el establecimiento de una política institucional y equitativa de sueldos y prestaciones, pero ¿cómo equilibrar el mérito sin generar tensión en la familia?

El principal reto para las remuneraciones en una empresa familiar se relaciona con los problemas emocionales generados por la existencia simultánea de dos sistemas: la empresa y la familia. Cuando ambos se interceptan y no existen criterios claros, la zona se convierte en una de guerra.

Las normas familiares se rigen por el principio de igualdad. Eso se debe a que, en general, la función de la familia es ayudar solidariamente a todos sus miembros y con mayor atención a los más débiles.

En contraste, las reglas de la empresa institucionalizada dictan que las compensaciones deben ser establecidas a valor de mercado y, si se hiciera alguna diferencia, debiera ser estrictamente por cumplimiento de objetivos. El principio de mercado también es de igualdad,  pero en el sentido de que no hay privilegios y cada cual tiene que ganarse su retribución según sus habilidades.

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La mayor parte de las familias no se sienten cómodas con las discusiones acerca de dinero o de los niveles salariales, las mediciones de rendimiento, las promociones, los bonos y, en general con nada que tenga que ver con hacer diferencias entre los miembros.

Las remuneraciones asignadas a los familiares se deciden generalmente sobre una base ambigua: se provoca una fusión y confusión entre los principios familiares y empresariales lo que deriva en todo tipo de tensiones, malestares e ineficiencias.

¿Cuánto gana cada quién y por qué?

Si hay algo que deba conocerse antes que nada en una compañía, es cuánto gana cada uno. En las empresas institucionalizadas, que tienen las mejores políticas y métodos de comunicación, además se sabe claramente bajo qué criterios se asigna un sueldo. En las familiares, los criterios son más laxos, no obstante se distinguen cinco modelos generales para las remuneraciones:

1. Política diferencial para familiares, por encima de las medias de mercado

 Bajo este esquema, las empresas pagan a los familiares mucho más de lo que indican los tabuladores de mercado. En algunos casos, decisiones como ésta tratan de compensar las posibilidades vocacionales abandonadas para cumplir con el mandato familiar, o se adecúan las necesidades personales del familiar que ocupa el puesto.

Ejemplo: Karen es licenciada en Psicología. Ella hizo a un lado su vocación y su profesión para trabajar en la empresa familiar mientras sus hermanos se dedicaron a progresar en sus carreras. Si bien hoy trabaja en ventas, no puede ganar lo mismo que una vendedora más.

Ventaja: Se incrementa el compromiso y la motivación extrínseca de los familiares involucrados.

Desventaja: Puede ocasionar malestar entre los familiares que no participan de la gestión, ya que está política impacta sobre las utilidades de la empresa. Al mismo tiempo, deteriora la motivación intrínseca de los trabajadores no familiares.

2. Política de remuneración diferencial para familiares, por debajo de la media del mercado

 En este caso, la empresa entrega una paga inferior porque apela a la identidad familiar de los miembros y a un sentido de unidad, privilegiando los beneficios a largo plazo, por encima de la satisfacción de necesidades inmediatas.

Ejemplo: Jaime está trabajando para conservar e incrementar el patrimonio de una empresa familiar que algún día será suya. No puede comparar esto con ganar unos pesos más en una empresa en la que solamente sería un empleado más.

Ventajas: Puede ser útil en los inicios de la empresa familiar, ya que se reducen gastos de nómina. Promueve la motivación intrínseca de quienes desean trabajar en el negocio familiar.

Desventaja:
La contratación de personal o profesionales a valores de mercado puede generar resentimientos y desmotivación en los miembros de la familia. No tiene sustentabilidad a lo largo del tiempo.

3. Política de remuneración igual para todos los recursos humanos familiares

Algunas empresas remuneran a todos los miembros de la familia de la misma manera, sin considerar su aporte de valor a la empresa y por lo tanto al patrimonio de la familia.

Ejemplo: Como futuros propietarios, Juan y Pedro, reciben lo mismo. Que Pedro sea el director general y Juan sea el contador de la empresa se relaciona con la educación, los intereses y habilidades de cada uno, pero eso no implica que haya jerarquías entre ellos ni que su padres establezcan diferencias.

Ventajas: Se promueve la motivación intrínseca por trabajar y alcanzar objetivos comunes. Para que esto funcione se requiere de una fuerte alianza de intereses, de una confianza interpersonal enorme, y de un sentido de la justicia orientado más hacia la crítica de las debilidades propias antes de que las ajenas.

Desventajas: Se pueden generar tensiones con el agravante de que, en caso que los sueldos no estén por encima de las de mercado, es posible que los más incompetentes permanezcan en la empresa familiar mientras que los más capaces la abandonen.

4. Política de remuneración igual para todos los familiares, con diferencias en beneficios según aportación de valor o nivel jerárquico

Existen empresas familiares que pagan igual en lo salarial, pero establecen diferencias a la hora de aprobar compensaciones no remunerativas (como autos, viajes, beneficios, vacaciones, entre otras) de acuerdo al aporte de valor a la empresa.

Ejemplo: Enrique pertenece a la gerencia administrativa, igual que su hermana Sofía, quien lo lidera. Aunque los dos perciben el mismo sueldo, sólo ella se encuentra autorizada para usufructuar los bienes inmuebles de la familia.

 Ventajas: Se privilegia el principio de igualdad entre los integrantes de la familia y, paralelamente, se compensa el concepto del mérito a través de una retribución concreta.

 Desventajas: La distinción no salarial puede considerarse insuficiente por parte de los miembros, derivando en tensiones. Esta perspectiva puede ser igualmente compartida por los trabajadores no familiares.

5. Políticas de remuneración acorde a valores de mercado

En este modelo, las empresas familiares pagan a todos sus miembros por valores estándar de mercado, sin hacer distinciones entre quienes forman parte de la familia y quiénes no pertenecen a ella.

Ejemplo: Francisco es un empleado externo de la compañía y Julio es nieto del fundador. Los dos laboran en el departamento de ventas con el mismo sueldo; ya que Francisco cerró un contrato grande, a fin de mes recibirá una comisión que en términos reales le hará percibir más ingresos que los que recibirá Julio.

Ventaja: Se establece una clara distinción entre propiedad y gestión. Así, cada una de las personas es remunerada tomando en cuenta sólo la complejidad de sus responsabilidades y la calidad de su gestión.

Desventaja: Considerando que las posiciones estratégicas son limitadas, habrá quienes respaldandose en la pertenencia a la familia lucharan por posiciones clave, buscando desacreditar a quienes la poseen en la actualidad cuando en realidad su interés será mejorar sus ingresos.

Cada familia debe elegir la política que mejor se ajuste a sus valores. Es preciso generar una arquitectura desde la declaración de una visión, valores y objetivos estratégicos compartidos. Esto sin dejar de tomar en cuenta que, en la medida que la empresa crece (y también crece la cantidad de familiares y empleados que la integran), aumenta también la importancia de contar con una política de remuneraciones y prestaciones objetivas, consistentes y ligadas al desempeño.

La justicia salarial entre familiares no necesariamente significa igualdad, sino equidad. Lo que se requiere es capacidad, cabeza fría, y un profundo compromiso con los valores del proyecto para guardar el equilibrio entre la familia y la empresa.

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C.P.C.  y M.I.  José Mario Rizo Rivas | Socio Director Oficina Guadalajara

Salles, Sainz – Grant Thornton, S.C.

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T +52 (33)3817 4480,  +52 (33) 3642 1290 Ext 128 | F +52 (33)3817 4136

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