• Curso AGAPES 2019

El reto de la estrategia en las empresas familiares.

Familias estrategas para empresas visionarias:

El reto de la estrategia en las empresas familiares

Mario Rizo

Autor: C.P.C. y M.I. José Mario Rizo Rivas
Blog del autor: mariorizo.com
Firma: Salles Sainz Grant Thornton


En la empresa familiar, hablar de estrategia es determinar acciones, planes, metas, y todo lo que conduzca a lograr la visión del negocio. Suena simple, pero, sin orden y claridad, el éxito puede diluirse e incluso verse amenazado.

“Táctica es saber qué hacer cuando hay algo que hacer. Estrategia es saber qué hacer cuando no hay nada que hacer”. 

Savielly Tartakower

En ocasiones, cuando le preguntamos a los dueños de una empresa cuál es su estrategia, casi de manera generalizada la respuesta es “no tenemos”. Sin embargo, esto que contestan, muchas veces, no es cierto. Que no se hayan sentado a redactarla de manera formal, o que no esté documentada, no significa que no exista. Saber dónde estamos, adónde vamos, cuál es nuestra guía y cuáles son recursos con los que contamos para alcanzar nuestra meta, a eso se le llama estrategia, y todos los negocios tienen cierta noción de esto.

Sin embargo, no puede existir una buena estrategia sin antes definir la visión, la misión, los valores y los objetivos, y el punto de partida para esto es realizar un diagnóstico de la empresa familiar. Una vez definidos todos estos elementos, contaremos con un faro y un pilar fundamental para la sustentabilidad del negocio. Como bien lo señaló James Dean, “No puedo cambiar la dirección del viento, pero sí ajustar mis velas para llegar siempre a mi destino”.

La visión del negocio familiar, un desafío mayor

En sentido estratégico, hablar de visión es tener una dirección, un norte, un punto en el horizonte hacia dónde avanzar. Definir la visión servirá para orientarnos en nuestro accionar, en nuestro decidir. No tener visión implica no tener rumbo. Y, sin rumbo, lo más que lograremos es que la empresa permanezca a flote.

Las empresas familiares constan de tres ámbitos de acción: Familia, Empresa y Propiedad. De la interacción entre estos ámbitos se ponen en juego siete roles que pueden desarrollarse. Así, definir una visión para este tipo de empresas representa un desafío mayor, y es que estos tres ámbitos deben trabajar en sincronía para alcanzar la visión. Definir una visión común para la familia implica, entre otras cosas, ponernos de acuerdo, y expresar cómo vemos a nuestra familia, nuestra empresa y nuestro patrimonio en el futuro. Generalmente, las familias poco se ocupan de hacer este ejercicio de definir la visión, y ahí la explicación de porqué a veces no son conscientes de que sí poseen una estrategia y una visión. Aspiraciones y metas hay, pero la falta de seguimiento las oscurece.

La participación de todos los familiares mayores de edad en la construcción de la visión enriquece aún más el proceso y permite a los miembros sentirse como parte de ese sueño común. Si bien, se encuentran unidos por los lazos consanguíneos, una historia común o un legado, construir la visión ayuda a pensar en la continuidad de la familia empresaria. Sin lugar a dudas, los valores familiares están implícitamente plasmados en la visión común. Vivir estos valores y ponerlos al servicio de la empresa constituye una de las mayores fortalezas que tienen este tipo de empresas. Son valores que nadie tiene que aprender, que por el solo hecho de pertenecer a la familia y haber crecido en ella, se han impregnado en cada integrante, cada acto, cada plan, cada paso que se da para adelante, y que por eso son la guía que rige decisiones y acciones.

El diagnóstico: ¿Dónde estamos? ¿Adónde vamos?

Si pudiéramos saber primero dónde estamos (diagnóstico) y hacia dónde vamos (visión, dirección de desarrollo), podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo (plan operativo).

Una vez definida la visión, debemos diseñar la estrategia que nos llevará a ese buen puerto. Para eso es necesario realizar una situación de diagnóstico, o matriz FODA, con el fin de reconocer cuáles son nuestras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, para incorporarlas a nuestra estrategia como empresa familiar. Es importante resaltar que este análisis debe realizarse en los tres ámbitos de la empresa familiar, por separado. En otras palabras, tendremos que hacer un FODA de la empresa, de la familia y de la propiedad. De esta manera, podremos contar con una mirada integradora de nuestra situación real como familia empresaria.

Los elementos esenciales de la estrategia

Ahora bien, una vez que sabemos dónde estamos y adónde vamos, debemos elaborar aquellos planes, programas, procesos, objetivos y, específicamente, las acciones que nos ayudarán a alcanzar la visión. Estos planes, programas, objetivos estratégicos y acciones estarán orientados a la consecución, ordenamiento y profesionalización de los tres ámbitos de la empresa familiar: familia, empresa y patrimonio. La elaboración de la estrategia y la participación de la familia empresaria en la misma es un gran complemento en el proceso de redacción de un protocolo de familia.

El protocolo familiar, un pacto estratégico

Las principales características que definen un protocolo de familia, y su vinculación con la planificación estratégica, pueden pensarse como un conjunto de normas que regulan la relación entre los diferentes miembros (ya sean familiares o no) de la empresa familiar. Una vez elaborada la estrategia, se desprenden un conjunto de planes, presupuestos, programas, políticas y acciones que deben ser respetadas y cumplidas por cada uno de los integrantes del negocio. El hecho de analizar las fortalezas y debilidades, la industria y el entorno, y a partir de allí trazar la estrategia para luego planificar y fijar objetivos, aumenta las posibilidades de transformar el negocio en una empresa competitiva. Mucho más que una relación contractual, el protocolo es un pacto.

Que la empresa familiar sea un negocio atractivo para los familiares

El hecho de determinar qué tipo de empresa se pretende ser y cuál es el rumbo que se quiere seguir permite que todos sepan cuál es la proyección y las posibilidades del negocio familiar. El hecho de contar con objetivos, planes y políticas obliga a todos los integrantes, más allá del vínculo afectivo o consanguíneo, a lograr resultados y a desarrollar las capacidades que sean necesarias para conseguirlos.

Un modelo de comunicación eficiente y efectiva

La participación en la elaboración de la estrategia permite a los familiares interiorizar las cuestiones empresariales, dialogar con relación a situaciones concretas de la operación y de la administración de la empresa familiar y proyectar en forma conjunta su futuro. Todo esto constituye un ejercicio que ayuda a la profesionalización de la gestión y a la mejora de los canales de comunicación entre la familia y la empresa.

El relevo generacional, un elemento verdaderamente estratégico

El valor estratégico de la sucesión (es decir, al proceso de encontrar un sucesor de aquel que está al frente del negocio) es grande, pues asegura la continuidad de las empresas familiares. ¿Qué tanto valor le damos en nuestro negocio familiar? Contar con la estrategia para la sucesión es aún más importante en el caso de las empresas familiares, ya que, al descuidar este punto, se corre el riesgo de que la empresa muera durante el cambio generacional y el patrimonio de la familia disminuya de manera significativa (o desaparezca, en casos más graves). Por lo tanto, afrontar el relevo generacional es indudablemente uno de los momentos críticos para la empresa y la familia. Definir el nuevo rol del fundador y armar un plan de sucesión es la clave para asegurar su continuidad.

En conclusión, la estrategia en la empresa familiar implica, entre otras cosas, la definición de una visión compartida, y esta debe ser elaborada por todos los miembros de la familia, ya sea que trabajen o no en la empresa. Hay que tener presente, como dijo Richard Feynman, que nada ocurre porque sí: “Todo en la vida es una sucesión de hechos que, bajo la lupa del análisis, responden perfectamente a causa y efecto”. El éxito en la empresa familiar es el efecto de causas muy concretas: trazar un plan y comprometerse con él hasta conseguir los objetivos.


C.P.C.  y M.I.  José Mario Rizo Rivas 

| Socio Director Oficina Guadalajara

Salles, Sainz – Grant Thornton, S.C.

Niños Héroes 2971 | Col. Jardines del Bosque | 044520 | Guadalajara, Jalisco México

T +52 (33)3817 4480,  +52 (33) 3642 1290 Ext 128 | F +52 (33)3817 4136

E [email protected] | www.grantthornton.com


Acerca de Mario Rizo

Mario Rizo es Contador Público Certificado, egresado de la Universidad de Guadalajara, con Maestría en Impuestos. Tiene 25 años de experiencia en el área de Auditoría en la firma Salles, Sainz Grant Thornton, y su probada experiencia en el sector de Empresas Familiares lo ha catapultado a páginas de periódicos nacionales, conferencias, foros y encuentros de discusión sobre este tipo de negocios en México. Además es autor de los libros “El Sucesor: La Aventura de Entregar tu Empresa Familiar a una Nueva Generación”, “El Sucesor II: El Legado Empresarial” y “Todos Ganan: Las Mejores Estrategias para Llevar una Empresa Familiar a la Cima”. Teléfono +52 33 3817 4480
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